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“设备管家制”由张孝桐先生提出,是“我国企业里的一种“以适应社会主义巿场经济需求的、服务于国家在企业发展融合的远景及服务于企业产品的企业现场作业设备管理制度”。
他提出:由企业产品作业线上“三位一体基层设备管理机构”(即企业的设备管家体系)实施的“以预知状态、超前管理为核心的,停产检修为主导的计划预防维修管理”的企业现场作业设备管理制度(简称“设备管家制”);加之以一整套由企业全部设备业务“数据记录、档案资料和规章”的管理制度(简称“资产管理制”),形成了企业设备两大“基础管理制度”的工作内容。
提到管家,通常我们想到的是一种有品位的生活状态和日常管理方式。但什么是设备管家呢?这里我们不得不向您介绍一位叩开了我们新生代工业人的思维之门的老专家,设备管家的提出者倡导者——张孝桐.
一、40载不倦探索设备管理的“工匠”
张孝桐,1937年生,浙江宁波人。1960年毕业于北京钢铁学院(现北京科技大学)冶金机械专业,曾任教山西冶金专学校,主讲“冶金机械设备修理和安装”课程。在上海宝钢工作期间,是第壹任设备检修科长,被派往国外学习市场经济环境下,现代化长流程企业的设备管理方式;学以致用长年持续推进“点检定修制”,保障产品作业顺利运行。退休后,面向全国各企业,讲解当今设备管理问题和传授宝钢经验,提出当务之急是企业管理的重心要下移、要解放领导、要建立适合国情的“设备管家体系”,以使企业的设备能够切实提供服务于产品的基础保障。
设备管家制,由设备管理专家张孝桐于2016年4月6日登记著作权。
二、“设备管家制”深层剖析
张孝桐先生提出的“设备管家制”是我国企业里的一种“以适应社会主义巿场经济需求的、服务于国家在企业发展融合的远景及服务于企业产品的企业现场作业设备管理制度”。
他提出:由企业产品作业线上“三位一体基层设备管理机构”(即企业的设备管家体系)实施的“以预知状态、超前管理为核心的,停产检修为主导的计划预防维修管理”的企业现场作业设备管理制度(简称“设备管家制”);加之以一整套由企业全部设备业务“数据记录、档案资料和规章”的管理制度,(简称“资产管理制”)形成了企业设备两大“基础管理制度”的工作内容。
企业建立设备管家体系分为“H,M,R,O”四个阶段:
1. 设备管家体系“H”阶段
即建立设备管家体系的准备阶段。企业建立设备管家体系的基础、专业知识和必备的方法,是围绕企业设备管理工作者需要,厘清的工作思路、明确的目标、创新的管理方法等。内容包括明确企业的性质,设备分类与设备管理方法,设备管家体系的八项原则及其基础架构,新型企业设备管理组织结构,设备编码与状态控制点的汇编,设备分级与设备树系统,建立企业作业设备基础数据库及设备管理信息化。
2. 设备管家体系“M”阶段
即点检和维护,包括设备管家在具体日常工作中管理方法的实际运用(标准化、流程化、制度化、源头追溯),同时重点明确润滑管理和点检四大标准,设备管理故障统计、分析与对策。可以帮助企业建立起三位一体的设备管家设备维护体系,使管家制的各方成员知道如何发挥自己的作用,实现由被动管理到主动管理的转变。
3 . 设备管家体系“R”阶段
即设备维修、检修增寿命阶段,讲解各种维修方式、维修类型和维修主体。内容包括:预测性维修管理、设备管理计划、设备隐患的管理与控制、设备管家的日常维修管理、企业设备检修的组织形式、企业设备维修计划的编制、企业设备维修策略、精益维修、维修工程的高效管理。
4. 设备管家体系“O”阶段
即设备停产大修阶段。分别为设备管家维修的组织与控制、停产检修的组织准备阶段、备件管理、检修过程的组织与控制管理、验收组织与控制管理、检修的总结与分析控制、设备的“互联网+”管家的发展。
1. 定位:企业的设备管理系统是“生产性服务业”,是必须要为 “中国制造2025”规划服务、必须满足市场对企业产品需求,为企业的产品服务;
2. 主体:要充分调动基层员工的积极性、解放企业的领导、要将企业设备管理的重心下移、建立“三位一体的基层设备管理机构即设备管家体系”並同时形成企业设备管理的领导和设备管家体系“两个积极性”的和谐、共赢机制;
3. 对象:是“产品作业线设备”及比照其管理的“非产线设备”,按设备运行“H组织、M维护、R修理和O大修等四个阶段” 实施全面、全过程的管理;
4. 重点:指上述“管理的对象”中“存有隐患的和曾经或即将发生故障设备”上的“最小维修单元”,作为管理实施其状态管控和组织其状态修复的重点;
5. 手段:通过实施维护和“预知状态、超前管理”逐步实现状态管理并加速推进企业产品作业设备的“互联网+设备”数字化、信息化和智能化管理;
6. 方法:是通过设备的两个层次(单体的和联动的)以及“设备管家八步骤”,实施由“设备管家体系管理设备”的自主管理,以实现解放领导、提升价值;
7. 目标:为了严格确保企业“产品”订单完成,企业对管理的考核,要求对产品作业线设备做到“停产时间可控”并为企业的发展提供強有力的基础保障。”
1. 为了便于管理,必须将企业很长的“产线”划分成若干条适合于管理的“分产线”,即:明确企业按“产品”划分产线设备所管辖、管理的范围;6. 通过企业三位一体基层设备管理机构各自的“点检”活动,紧紧地把握住该设备“最小维修单元”机件的运行状态、劣化倾向,定量工作寿命。
2. 明确每条“分产线”上的设备清单以及两条“分产线”之间的分界面;
3. 企业要将每条“分产线”上的第一线管理人员。即:产品的“操作方、设备方和技术方”组织起来,形成一个虚拟的“三位一体基层设备管理机构”团队;
4. “点检”(包括:操作方的日常点检、设备方的专职点检和技术方的精密点检),按产品的要求,周期性地对设备上的“状态受控点”进行预防性、预测性检查,实施“预知状态”;
5. 当“产品作业线设备”发生隐患、故障或性能下降时,就必须在其萌芽状态时,采取相应措施或提出恢复状态的申请、委托相关人员,实施维修达到“超前管理”的状态;